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Moi, 
j’aime l’entreprise…

"Moi j’aime l’entreprise", cette déclaration d’amour du 28 août dite  dans l’intimité de l’université d’été du MEDEF par le Premier Ministre a déjà fait couler beaucoup d’encre. Certains ont salué un revirement politique tardif, mais rendu nécessaire par la situation calamiteuse de l’économie, tandis que d’autres ont dénoncé la trahison en rase campagne d’idéaux immémoriaux…Car en France, on en est encore à disserter sur le rôle de l’entreprise dans la création des richesses dont le Pays a besoin, du fait d’une vision dialectique des ressorts de l’économie qui rêve d’entreprises sans actionnaires ni patrons. Le combat idéologique et politique réamorcé à cette occasion va-t-il être utile et conduire à des changements dont le Bien Commun serait le principal bénéficiaire ? Qui ne le souhaiterait ?

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Sur le fond cependant, n’est-il pas étonnant que le Chef de l’Exécutif ait éprouvé le besoin d’exprimer ceci : "La France a besoin de ses
 entreprises, de toutes ses entreprises (entreprises individuelles, PME, Start-ups, 
grands groupes). Car ce sont les entreprises qui, en innovant, en risquant les capitaux
 de leurs actionnaires, en mobilisant leurs salariés, en répondant aux attentes de leurs 
clients, créent de la valeur, génèrent des richesses qui doivent profiter à tous…Ce sont les entreprises qui créent des emplois…il n’y a pas d’emplois sans employeurs."

Si le Premier ministre s’était contenté de rappeler des nécessités de bon sens, par exemple le rôle de soutien de l’État pour créer le meilleur environnement possible au succès des entreprises, y aurait-il eu débat ? Mais il a choisi d’utiliser un slogan simple en trois mots destinés à frapper l’opinion, dont le terme affectif central a provoqué la polémique. Là où est l’amour, la jalousie n’est pas très loin, surtout lorsqu’elle peut s’établir sur le terreau fertile de la lutte des classes…

Néanmoins, puisque le beau verbe aimer est en cause, il n’est pas inutile de s’en faire l’avocat et d’en préciser le sens.

Le dictionnaire de l’Académie Française propose les définitions suivantes :

  • être porté, attiré, entraîné vers quelqu’un par un penchant instinctif fait de désir et de sympathies mêlés
  • s’attacher à un être, se donner à lui, se dévouer à lui, en allant jusqu’à préférer son bonheur au sien propre
  • apprécier, estimer bon ou beau, trouver agréable

Le Premier Ministre éprouve-t-il un quelconque sentiment vis à vis de l’entreprise, qui le pousserait à se dévouer en sa faveur ? S’il n’avait voulu que souligner son appréciation, "j’aime l’entreprise comme j’aime le chocolat, les belles voitures ou les honneurs", y aurait-il de quoi fouetter un chat ? Ce n’est évidemment pas le vrai sujet…

Pour y voir plus clair, les Anciens nous offrent deux autres définitions : l’amour philia et l’amour agapè. Pour simplifier, disons que l’amour philia est du domaine du sentiment, de l’attirance, de la possession, du plaisir et de la satisfaction, tandis que l’amour agapè est du domaine de la volonté. Philia est plutôt égocentrique, alors qu’agapè est altruiste, parce qu’il recherche le bien de l’autre. Philia apparaît comme une facilité qui ne coûte rien, alors qu’agapè est un défi, comme le constatait déjà Euripide : "l’amour de soi passe chez tout le monde avant l’amour du prochain". Et c’est là que le bât blesse, car comment aimer l’entreprise sans aimer de la même façon toutes ses parties prenantes ? Comment réussir sans réunir les conditions qui  donneront à tous un intérêt à coopérer en vue d’un bien commun ?

Si donc aimer c’est vouloir le bien de l’autre, que ce dernier nous plaise ou non, que de défis à relever pour les politiciens, les actionnaires, les patrons et dirigeants, les syndicalistes qui revendiquent tour à tour leur amour de l’entreprise…sans oublier naturellement les enseignants !

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Qu’est-ce que le leadership ?

David Marquet, ex capitaine d’un sous marin nucléaire de la Navy américaine nous raconte dans cette vidéo comment il a fait pour porter son équipage au plus haut rang jamais noté par les auditeurs internes de l’US Navy.

Son histoire est fascinante. Il devait prendre le commandement du sous marin nucléaire USS OLYMPIA,  et  pendant 6 mois il a  tout appris sur les spécificités de ce sous marin. Mais finalement, 15 jours avant le départ, on lui a confié les rênes de l’USS Santa Fe, le sous marin le plus mal noté de la Navy. Dans l’obligation de faire confiance à son équipage, il a décidé de commander en conjuguant au quotidien principe de subsidiarité et radicale délégation de pouvoir… Il a conservé comme seule prérogative les décisions de lancement de torpilles et autres missiles. Pour le reste, il a transféré le pouvoir de décision là où se trouvait l’information. Il raconte qu’en 24h, les 135 marins à bord se sont mis à penser, à réfléchir sur ce qu’il convenait de faire pour atteindre le cap fixé dans les meilleurs conditions. Petit à petit, chacun se sentant responsabilisé au maximum et focalisé sur l’objectif, l’esprit d’initiative et la motivation ont décuplé à bord.

"Great leaders give control, they don’t take control."

"Giving control takes a deliberate act of courage."

 

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Si vous n’aimez pas vos collaborateurs, devenez gardien de phare !

Interrogé par la revue Kea&Partners en 2009, Jean-Christian Fauvet retraçait les grands moments de l’histoire de la sociodynamique, quarante ans après avoir initié cette discipline qui considère les organisations humaines comme des champs d’énergie pas toujours bien employée.

JC.Fauvet

A la question : "Comment les dirigeants d’entreprises ont-ils traduit vos idées en réalisations ?", il répondit ceci :

"Comme toujours, il y avait les enthousiastes – passionnés, inconditionnels, qui ont appliqué ces principes chez Carrefour, Peugeot, Crédit du Nord – et ceux, nombreux, qui auraient bien voulu mais qui n’osaient pas. A cette époque, j’enseignais beaucoup au CRC (l’université HEC des cadres d’entreprise) et à l’Ecole Centrale. Les dirigeants, les managers venaient me voir et bien souvent me disaient : «C’est formidable !… Mais dans le contexte actuel, tout ça est pratiquement infaisable». La principale objection était souvent la même : «Ça coûte trop cher en temps passé avec les collaborateurs et en allocations financières pour la formation et la communication. Et si en plus, vous nous demandez d’aimer les gens…».

Je me souviens avoir répondu à l’un d’eux : «Si vous n’aimez pas vos collaborateurs, devenez gardien de phare, au moins vous serez tout seul !».

En fait, la difficulté de ces managers est bien connue : ils n’arrivaient pas à hisser leurs collaborateurs du rang d’objets à celui de sujets…. Je ne parle pas de sujets soumis à un monarque ou à un despote, mais de sujets de préoccupation, réels sujets d’attentions de la part du dirigeant ! En faire des sujets, des personnes, par opposition à des objets ou des ressources ! La manière dont nous considérons les autres est fondamentale."

Jean Christian Fauvet nous a quittés en 2010, mais son appel à l’attention aux personnes reste d’actualité alors que les vocations manquées de gardiens de phare demeurent nombreuses chez les managers…

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L’entreprise libérée

Comment retrouver le bonheur au travail ?

Donner la parole aux employés ?

Parler des sujets qui fâchent ?

Laisser les talents s’exprimer ?

Repenser la hiérarchie ?

Réformer le service public ?

Ci-dessous les éclairages donnés par Isaac GETZ à la suite de ses rencontres avec des "entreprises libérées" :

 

 

 

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"Qui crée la loi crée la magouille"

"Qui crée la loi, crée la magouille", dit, paraît-il, un proverbe espagnol.

Cela s’entend des règlements étroits dont l’application ne laisse aucune place à la "personnalisation", à la prise en compte des situations particulières. Ce type de règles implique immanquablement l’infla­tion des contrôles et des surcontrôles qui déresponsa­bilisent tout le monde.

Pour illustrer ce propos, nous reproduisons ci-après la lettre adressée par un patron à ses collaborateurs.

"TOM est ingénieur électronicien, cadre d’une importante société américaine, spécia­lisée dans les radars. Résidant à Bruxelles, il a été envoyé de toute urgence en Norvège, au ­delà du cercle polaire, pour réparer une station radar de l’OTAN.

A son retour, il a envoyé sa note de frais à JERRY, contrôleur de la société au siège social de Dayton (Ohio).

JERRY lui a renvoyé la lettre suivante:

" Mon cher Tom,

J’ai bien reçu ta note de frais de 1.540 dollars pour ton voyage en Norvège. Je ne puis mal­heureusement pas prendre en charge l’achat de bottes fourrées d’un montant de 50 dollars. Les règles de la compagnie sont for­melles: pas de remboursement d’articles vestimentaires (article 384 de notre bible). Je suis navré car je me rends compte que tu as dû partir précipitamment et que les bottes fourrées n’étaient pas du luxe, là où tu t’es rendu. Je ne puis malheureusement pas faire d’exception.

Merci de me rédiger une nouvelle note de frais que je te rembourserai par retour. A bientôt et bien à toi".

(Signé JERRY).

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JERRY a reçu, par retour du courrier, une nou­velle note de frais exactement du même mon­tant que la précédente, à savoir 1.540 dollars, accompagnée du petit mot suivant:

" Mon cher JERRY, trouve les bottes". (Signé TOM).

Si je vous raconte cette histoire, mes chers amis, c’est pour vous faire comprendre mon point de vue sur le problème des frais de récep­tion et de restaurant.

Je ne veux pas dans notre groupe de règles strictes, d’article 384 de la bible. Recevez fas­tueusement s’il le faut, les fournisseurs et les clients grâce à qui vous gagnez bien votre vie. Ne lésinez pas dans ce domaine. N’hésitez pas et surtout ne craignez pas de mettre ces notes de restaurant dans vos frais. Mais, pour votre santé, comme pour votre dignité, ne cherchez pas, chaque semaine ou même chaque jour, un prétexte commercial pour votre repas de midi. Ce n’est ni sérieux, ni convenable.

Je n’ai pas envie de chercher les bottes. Bien à vous".

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L’essentiel du travail

 

Extrait de l’excellente intervention de Christophe DEJOURS, médecin-psychiatre, professeur au CNAM, lors du Rendez-vous d’automne de l’ANM, Association Nationale des Médiateurs, au Palais Bourbon le 24 octobre 2008.

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6 règles pour simplifier

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