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Replacer l’homme au cœur de l’attention

Replacer l’homme au cœur de l’attention et améliorer les résultats économiques, c’est possible ! Tel était le titre de la conférence donnée par Nicolas Jeanson à l’IAE de Grenoble le 20 mars 2015.

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Olivier LECERF : le métier de dirigeant

L’attribution récente du Prix Olivier Lecerf est aussi l’occasion de redécouvrir le grand dirigeant que fut Olivier LECERF à la tête du Groupe LAFARGE  entre  1974 et 1989. Il y fut notamment l’inspirateur des « Principes d’Action » véritable plateforme culturelle commune de l’entreprise. Pendant cette période, le cimentier essentiellement hexagonal devint un Groupe diversifié puissant, présent sur tous les continents, classé 235 ème entreprise mondiale. Dans un livre d’entretiens  publié en 1991, « Au risque de gagner », ce patron aux convictions fortes parle sans langue de bois de son métier de dirigeant. Près d’un quart de siècle plus tard, on ne peut qu’être frappé par la pertinence de ses réponses à nombre de questions qui restent d’actualité. En voici quelques unes, révélatrices de la conception humaniste de son métier :

OL au risque de gagner

Dans la vie des hommes je crois qu’il faut distinguer ce qui est important de ce qui est essentiel. Ce qui est important c’est la politique, l’économie, la science ou l’entreprise. Ce qui est essentiel, c’est l’homme, sa destinée, la vie, la mort. en avançant dans la vie, je trouve cette distinction capitale. Ce n’est pas à l’entrepreneur, pas plus qu’à l’économiste, de décider de ce qui doit faire le bonheur des hommes.

Rendre chacun responsable, c’est donner à chacun des espaces de liberté…Il n’y a pas antinomie entre l’idée de performance et celle de liberté, à cette réserve près que le mariage des deux pose des problèmes d’organisation et de contrôle.

L’entreprise est au service de l’homme et non l’homme au service de l’entreprise, mais c’est le progrès économique qui rend possible le progrès social.

La première qualité d’un chef d’entreprise c’est de remettre en cause l’ordre établi. On ne peut pas être dirigeant d’entreprise sans un peu de folie dans la tête et une certaine dose d’optimisme sur la possibilité de changer le monde.

Le problème, ce n’est pas de gagner de l’argent. Les vraies questions sont : comment le gagne-t-on ? Qu’en fait-on après ?

Je mets de côté trois qualités qui sont indispensables à tout candidat à un poste d’encadrement mais qui ne font pas pour autant un chef : l’intelligence, les compétences techniques et managériales et la résistance physique et nerveuse. L’essentiel est ailleurs. C’est d’abord la connaissance des hommes. Un certain art d’écouter et de comprendre les autres pour trouver ensuite les mots qui touchent et qui motivent.

La deuxième qualité ex æquo avec la première est l’autorité personnelle…Elle est reconnue par les autres ou elle n’existe pas. C’est un don de la nature enrichi et dévoilé par l’éducation et par l’expérience. J’ajoute que l’autorité personnelle dépend largement du système de valeurs de celui qui commande…Les hommes et les femmes accordent de plus en plus d’importance à la dimension morale des individus qui les commandent.

La première vertu du dirigeant est le courage : c’est le levier de l’action. La deuxième est la prudence, c’est la condition de la pérennité. La troisième est la justice, condition de la paix sociale.

Je crois au combat permanent du bien et du mal, dans le monde comme en chacun de nous. Le capitalisme n’est ni du côté du bien ni du côté du mal. Il est neutre. C’est un système économique. Confiez-le à des prédateurs, il devient source de mal. Confiez-le à des hommes vertueux, il devient source de bien.

Comment voulez-vous diriger des hommes et des femmes si vous les choquez par le cocktail explosif de votre inculture et de votre amoralité ?

Pour moi, la finalité de l’entreprise est de créer des richesses. Le profit n’est pas un but, c’est la mesure du succès et la condition de la pérennité…Le mot clé, c’est le mot création.

Si vous n’avez pas confiance dans vos collaborateurs directs, c’est que vous les avez mal choisis et que vous êtes un mauvais dirigeant.

J’ai acquis la conviction que les dirigeants performants sont ceux qui sont connus ou perçus comme se référant dans leur action à un système de valeurs, même si celui-ci n’est pas affiché.

Il y a une règle absolue en matière de recrutement et de gestion des ressources humaines. Une entreprise ne peut attirer les talents que si elle peut prouver qu’ils s’épanouiront mieux chez elle que chez les concurrents.

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La subjectivité, cauchemar du manager humaniste ?

Qui n’a entendu dénoncer les méfaits d’augmentations individuelles, décidées « à la tête du client » ? Le raisonnement est toujours le même : si des éléments non mesurables sont pris en compte dans l’évaluation de la performance, c’est la porte ouverte à l’arbitraire et à l’injustice. Rien n’empêche alors les chefs de favoriser ceux qui leur sont agréables au détriment de ceux qui leur déplaisent. Car, voyez-vous, pour éviter l’injustice, il faut prendre des décisions de façon objective et rationnelle et donc exclusivement basées sur des chiffres. Ainsi fleurissent au nom de la justice les systèmes de rémunération au rendement, aux résultats ou à l’ancienneté voire au niveau de classification de la convention collective.

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Mais en privilégiant cette approche réductrice des réalités du travail humain, que reste-t-il des meilleures intentions de reconnaissance des managers humanistes ? Que devient le souci pour la singularité des personnes ? Que deviennent les incitations à respecter les excellentes valeurs placardées sur les murs de l’entreprise ? Que deviennent l’entraide, la solidarité, l’esprit d’équipe, l’esprit de vérité, la fiabilité, le respect du domaine de responsabilité des autres, la force de proposition et la contribution au progrès etc ? Que deviennent ces attitudes et comportements, dont chacun peut observer l’importance décisive bien que non mesurable dans l’obtention des résultats individuels et collectifs, s’il n’en est jamais tenu compte ?

Dans un curieux dédoublement de personnalité, bien des patrons « humanistes » s’avèrent incapables d’intégrer « tout l’homme » dans les processus d’évaluation et de reconnaissance. En refusant de prendre en compte ce qui fait la spécificité du travail humain, ils contribuent à déshumaniser les lieux de travail. En outre, en privant les responsables d’équipe d’un moyen essentiel au plein exercice de leur métier, ils installent un climat de défiance dont ils ne mesurent pas la profondeur. Car, en préférant accorder leur confiance à des systèmes de mesure, ils communiquent leur méfiance vis à vis des capacités de jugement de responsables qu’ils ont pourtant choisis. Dans ce domaine, il est d’ailleurs curieux de constater que les organisations syndicales font cause commune avec les défenseurs de systèmes pervers qui, au nom de l’objectivité, de la justice et de l’égalité, ne font que renforcer le traitement inhumain des hommes qu’ils auraient pour mission de défendre.

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Pas de retour de la confiance sans recours à l’éthique !

Selon François DUPUY, sociologue de renom auteur de « Lost in Management » et tout récemment de « La faillite de la pensée managériale », la coopération dans les organisations est tout sauf naturelle. Dans le contexte sociologique actuel, un défi de taille se présente : comment arriver à faire travailler comme on le souhaite une population dont la stratégie dominante est le retrait du travail ? Les entreprises y ont répondu par la coercition, mot « épouvantable » que François DUPUY définit comme le trio infernal des process, indicateurs de performance et  systèmes de reporting. L’objectif étant d’enserrer le travail humain dans une série de techniques qui devraient permettre d’en assurer le contrôle. Or le résultat produit est l’inverse, la perte de contrôle. Les observateurs les plus avisés en ont conscience et se demandent comment arrêter cette machine infernale, qui semble échapper à ses géniteurs.

François DUPUY observe que les entreprises les plus avancées recherchent des solutions qui favorisent le retour de la confiance au travail et la communauté d’intérêt. Dès lors, en réponse à la question cruciale « comment obtenir la confiance ? », s’impose le recours à l’éthique, définie comme l’acceptation de la réduction de l’incertitude de son comportement. Comment espérer obtenir un tel résultat ? En définissant des règles du jeu qui précisent ce qui, dans la relation, est acceptable et ce qui ne l’est pas, ainsi que la sanction qu’entraînera la transgression de ces règles.

Voir ci-dessous un extrait de la conférence donnée en 2011 devant l’ITSMF.

Souligner l’importance décisive de règles de vie qui donnent intérêt à bien faire, c’est  excellent ! Mais quelles règles ? Comment les mettre en place ? Comment les faire vivre ? Des réponses pratiques à ces questions sont proposées dans le Parcours IFMP…

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Prix Olivier Lecerf 2014

Décerné par l’Académie des Sciences Morales et Politiques, le Prix Olivier Lecerf distingue chaque année une personne, pour son action, ses travaux, conférences ou ouvrages illustrant l’approche humaniste du management des entreprises. Il vient d’être attribué à Nicolas Jeanson pour son livre « Replacer l’homme au cœur de l’attention – Chronique d’un sauvetage industriel ».

ASMP

 

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Coup de projecteur sur la souffrance éthique

« Que se passe-t-il lorsque des salariés sont obligés de consentir à participer à des actions que moralement ils réprouvent ? … Beaucoup font l’expérience de la trahison de soi et cela sape les bases éthiques de l’identité… Il en résulte une souffrance éthique, spécifiquement en rapport avec les conflits éthiques générés par l’organisation du travail. »

Le psychiatre clinicien Christophe Dejours  donne cet éclairage percutant lors de la table ronde organisée par les Mardis des Bernardins en partenariat avec les Entretiens de Valpré consacrée à « La morale dans les affaires, un voeu pieux ? ».

Loin de s’en tenir à la description d’un problème de fond de notre époque, Christophe Dejours souligne que le travail peut aussi générer le meilleur parce qu’il peut être un facteur d’accomplissement de soi, élément de la construction de l’identité et de la santé mentale. Et il pose un bonne question aux responsables : « pourquoi ça tourne au bonheur, pourquoi ça tourne au malheur ? » La réponse n’a malheureusement pas été apportée lors de ce débat. Il aurait fallu approfondir et illustrer les causes de cette souffrance éthique et en décrire les conséquences aussi bien sur les personnes impliquées que sur les organisations de travail. Et il aurait fallu remonter vers le rôle politique décisif des dirigeants. Le thème d’un prochain débat ?

L’intégralité de la table ronde peut être visionnée ici.

 

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Respect des personnes chargées de mission de service public

A la SNCF, tout est possible, avec en prime des idées d’avance…comme ce rappel aux clients affiché au guichet d’une gare provinciale.

Pièce jointe

Pourquoi donc brandir le code pénal pour faire respecter des guichetiers ? Ne méritent-ils pas d’être respectés d’abord en tant que personnes ? N’est-il pas pathétique d’invoquer le respect dû à leur fonction ? Cet avertissement est-il vraiment destiné à des clients agressifs ou ne sert-il qu’à afficher le soutien d’une Direction impuissante à un personnel stressé par des « incivilités » de plus en plus fréquentes ?

Dans quelle entreprise « normale » menacerait-on les clients d’une amende de 7500 euros pour des paroles, des gestes ou menaces adressés aux personnes chargées de leur rendre service ?

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