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« Etre un leader, c’est donner le pouvoir à ses équipes »

La Chaire FIT vient de proposer un entretien exceptionnel avec Florent Menegaux, président du groupe Michelin. Cet échange est issu d’une conférence organisée en avril 2021 par La Fabrique des Leaders Éclairés, animée par Murielle Montagnier sa fondatrice, et dirigeante de HMR Consulting. Ce document peut être consulté ici

Photo F. Boileau La Montagne

Cet entretien met en valeur la politique long terme menée chez Michelin pour y ancrer un modèle de leadership cohérent avec la raison d’être du Groupe. Quelques extraits :

Dans l’entreprise, l’important, c’est de faire en sorte que chaque personne comprenne son job, accepte sa mission et puisse la mener à bien en autonomie. Le rôle de la hiérarchie s’inverse : elle se met au service des personnes.

Un des éléments favorable à la construction de la confiance, c’est de faire en sorte que les personnes s’expriment. Vous ne pouvez pas avoir une relation de confiance si vous êtes dans l’évitement, dans la rumination des choses qui ne vous plaisent pas au sein de la relation avec l’autre, et si vous n’arrivez pas à les exprimer.

Quand la mayonnaise ne prend pas, c’est souvent que la personne en situation de responsabilité a peur et qu’elle n’arrive pas à exprimer cette peur. Elle se dit : « si j’expose mes craintes, mes difficultés à gérer cette situation, je vais me fragiliser » ou elle doute : « suis-je à la hauteur ? Est-ce que je vais y arriver ? ». Si la personne a peur, elle va freiner et rester dans sa zone de confort.

Nous avions aussi besoin d’un modèle stratégique : comment agencer nos ressources ? Comment motiver les personnes ? Tout cela est impossible sans l’adhésion des équipes. Il y a une expression attribuée à Peter Drucker qui résume parfaitement cet enjeu « Culture eats strategy for breakfast ». Si votre corps social, votre communauté humaine n’adhère pas et ne se mobilise pas, vous n’arriverez à rien. Pour créer cette mobilisation, il faut : 1) que cette communauté adhère à vos valeurs et 2) qu’elle adhère à un modèle de leadership, partagé et compris par tous. Une fois que ces ingrédients sont réunis, il est possible de passer à l’action. Nous avons passé 24 mois ensemble à co-construire ces éléments-là.

Dans les salles de réunion de l’usine Michelin de Roanne, des agents de production ont écrit en grosses lettres « Le manager s’occupe de nous et nous, on s’occupe du reste ». Cela résume parfaitement l’esprit recherché par notre transformation.

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