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Le cynisme en entreprise

Que faut-il faire pour réussir en entreprise ? Selon un sondage des Editions Tissot réalisé par OpinionWay, 53 % des salariés se disent prêts à tout pour réaliser leurs ambitions professionnelles. Des comportements tels que la flatterie (43 %), l’individualisme (38%), l’hypocrisie (35 %) ou le mensonge (32 %) seraient autant de façons, pour les Français, de réussir en entreprise. RTL a choisi de faire le buzz en affirmant qu’un jeune sur cinq se dit « prêt à coucher » pour réussir professionnellement. Une information bien croustillante pour dénoncer la violence faite aux employés contraints de répondre au cynisme des employeurs par des comportements choquants …

Sans titre

Une lecture détaillée des résultats de cette enquête permet cependant d’en relativiser la portée. On notera le caractère globalisant des questions qui rend incertaine l’interprétation des réponses. Exemple : « parmi vos collègues, certains sont-ils prêts à tout pour réussir leur vie professionnelle ? » On ne manquera pas d’être étonné  qu’à la question principale « Et vous, qu’êtes-vous prêt à faire pour réussir ? »  les modalités de réponse proposées soient « oui sans problème » et « oui si je n’ai pas d’autre choix ». Aurait-on demandé aux passagers de la Méduse s’ils étaient prêts à devenir anthropophages et quelles conclusions aurait-on pu tirer de leurs réponses ?

Pour les dirigeants d’entreprises, cette enquête pourrait cependant avoir le mérite de leur rappeler des questions fondamentales : Que faut-il faire pour réussir dans mon entreprise ? Quelles sont les qualités principales que j’attends de mes collaborateurs ? Sur quels critères vais-je décider de la progression professionnelle et salariale ? Comment vais-je communiquer la force de ces critères et veiller à leur mise en application ?

Autrement dit, quel cadre de travail proposent-ils à leurs collaborateurs ? Un cadre sans autre repère que la loi du plus fort où le cynisme peut s’imposer ? Ou un milieu dans lequel les « règles de vie » sont suffisamment claires et crédibles pour développer le travail bien fait et respecter l’intégrité des personnes ? Là est leur responsabilité. Là est leur valeur ajoutée.

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« Remettre l’individu au centre du jeu collectif »

François Dalens dirige les bureaux parisiens du Boston Consulting Group, fameuse société de conseil dont la réputation n’est plus à faire. Invité à décrire les principaux défis actuels des dirigeants par Le Figaro, cet expert du monde des entreprises livre son diagnostic dans cet interview , résumé par ce titre « Le dirigeant doit remettre l’individu au centre du jeu collectif » . Quels sont les points les plus remarquables de cette vision, qualifiée de révolution par le Figaro ?

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Soumis à des injonctions contradictoires dans un monde changeant devenu globalisé et numérisé, les dirigeants restent confrontés à une réalité qui ne semble pas changer ; la problématique d’engagement de leurs collaborateurs. Selon une analyse récente, 30% d’entre eux s’ennuient au travail en France. Dans le même temps, une autre étude menée par Ipsos souligne les attentes de sens, de valeur et d’intérêt pour le travail des diplômés de grandes écoles. Ces derniers seraient donc prêts à s’investir dans un milieu professionnel qui saurait répondre à leurs attentes.

Mais comment y parvenir alors que la complexité des affaires et la domination des modèles anglo-saxons privilégient les process au détriment de la confiance placée dans l’intelligence des personnes, selon le principe que chaque collaborateur est un rouage d’une machine qui peut fonctionner indépendamment du collaborateur ? Cette approche « presse bouton » peut fonctionner avec une machine à laver, mais, certains peuvent le déplorer, pas avec des êtres humains dont le mode d’emploi reste encore assez éloigné de celui d’une machine à laver…

François Dalens recommande « d’encourager notamment la coopération dans les organisations mais aussi la responsabilisation de tous les acteurs en étendant notamment «l’ombre du futur» sur leurs actions. Autrement dit, un salarié doit se sentir responsable des conséquences de ses actes ». Il ajoute que le premier rôle du dirigeant n’est pas de prendre toutes les décisions mais « de créer les conditions de l’agilité et de la croissance de l’organisation. Pour y arriver, le dirigeant doit être capable de remettre l’individu au centre du jeu collectif. Il doit aussi donner un sens à l’action de l’entreprise…ce n’est pas la règle qui compte, mais la manière dont l’intelligence individuelle et collective résout les problèmes de l’organisation. » Ce qui prime, c’est donc la création d’un environnement de confiance et de délégation, qui permette de régler les problèmes au niveau le plus bas possible dans une culture de complémentarité, d’agilité et d’innovation. Ce qui supposerait de laisser des espaces de liberté et de créativité dans un univers où la règle de l’organisateur est la standardisation et le contrôle. Contradiction douloureuse qui appelle les dirigeants à apprendre à « s’abandonner à la force des autres » selon la belle formule de Max de Pree.

Enfin, allier l’individuel et le collectif doit aussi être favorisé par un système d’évaluation qui encourage l’individu à être fédérateur, à se confronter avec tous les autres métiers de l’entreprise pour proposer la bonne solution. « Il faut mesurer la contribution individuelle au succès collectif et la capacité du collaborateur à répondre aux besoins de ses collègues ». Là est la révolution, qui confirme le sens du travail, rétablit les relations de proximité indispensables au sein des équipes et donne de la valeur à ce qui ne se compte pas. A condition de bien comprendre que cette contribution essentielle ne peut être mesurée, mais évaluée qualitativement par les personnes en charge.  Ce progrès « révolutionnaire » repose in fine sur la confiance des dirigeants dans la capacité de jugement subjectif des personnes à qui ils ont confié leurs équipes de travail.

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Des primes pour lutter contre l’absentéisme ?

Pour lutter contre le niveau extravagant de 18% d’absentéisme de ses 48 employés communaux (1), un maire a trouvé la recette magique : attribuer une prime de 50 euros mensuels à ceux qui ne sont jamais absents. Et selon l’article du Figaro qui mentionne cette brillante initiative, cela marche ! «Je suis tombé à moins de 4% d’absentéisme ces deux dernières années. Le bénéfice net pour la ville est de 180.000 euros, soit six employés équivalent temps plein» se félicite le maire…En effet, pourquoi  ne se réjouirait-on pas d’un résultat aussi spectaculaire obtenu aussi simplement ?

avis d'arrêt de travail

Quitte à passer pour un rabat-joie, il me semble cependant que cette histoire présentée comme heureuse est en fait révélatrice d’une profonde carence de management, pour au moins trois raisons.

La première est que la méthode retenue ne s’attaque pas aux causes de cet absentéisme invraisemblablement élevé. Cette prime révèle l’impuissance à agir du management pour éliminer les causes d’absentéisme. Même si dans le contexte particulier d’une mairie, il faut reconnaître que la tentation de bénéficier pleinement d’un « droit » d’indemnisation des absences pour raisons de santé peut être forte : le système permet en effet d’y maintenir intégralement sa rémunération pendant trois mois, et il est donc juridiquement possible (sinon juste..) de s’absenter environ 25% du temps chaque année sans perte de salaire. De quoi réaliser un passage officieux aux 30 heures par semaine, financé par l’Assurance Maladie, sans prendre le moindre risque disciplinaire…Si les raisons de venir travailler ne l’emportent pas, comment rester vertueux ? A cette question clé, le management répond en substance : « nous savons bien qu’il y a des abus, mais nous ne voulons pas nous mêler de vos raisons d’absence, en revanche nous récompenserons ceux qui seront régulièrement présents ». Une façon de masquer son impuissance par une générosité de façade…

La seconde est que toute prime de présence est intrinsèquement absurde, à moins de considérer que présence et exécution du travail ne sont pas liées. Sauf cas particulier, le devoir de présence s’impose contractuellement et la rémunération est la contrepartie du service rendu pendant le temps de travail. Ajouter une prime de présence, c’est dire aux collaborateurs : « vous êtes payés parce qu’un jour vous avez signé votre contrat de travail, mais si en plus vous venez travailler, vous aurez un supplément de salaire ! » On objectera à juste titre que c’est injuste, parce que ceux qui abusent du système de protection sont traités de la même manière que ceux qui jouent le jeu. Ce qui nous amène à notre dernière critique.

La troisième est qu’il est vain d’espérer établir durablement une équité par une technique ou une procédure. Dans le cas particulier, le système mis en place est décrit comme strict. Aucune absence n’est tolérée : aucune exception à cette règle, ni pour un congé maladie court ou long, ni pour un enfant malade…Pas de place donc pour l’interprétation des circonstances ou la prise en compte de réalités qui s’imposeraient aux employés de bonne volonté. La règle retenue est purement arithmétique et automatique, et se veut juste et inattaquable. Là où il faudrait de la proximité, de l’écoute, de l’exigence bienveillante et du jugement humain pour donner du sens au travail et répondre aux besoins de reconnaissance de chacun, la formule retenue propose un calcul d’ordinateur. Un peu court…

(1) Voir ici analyse comparée de l’absentéisme entre secteur privé et secteur public

 

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Pour cultiver une réflexion « Anthropologique »

Suffirait-il d’apprendre quelques recettes de management pour être capable de diriger une équipe ? Certains le croient, mais beaucoup en doutent, parce qu’ils en expérimentent les limites. Les recettes de cuisine sont principalement faites pour les amateurs. Apparemment simples et faciles d’exécution, elles mettent à la portée du premier venu des résultats culinaires moyens, c’est à dire médiocres comparés à ce que proposent les hommes de métier. Quand il s’agit de diriger des personnes, les enjeux humains devraient nécessiter un apprentissage au moins aussi sérieux que celui requis par la préparation d’un poulet chasseur ou d’un bœuf mironton trois étoiles…Dans tout métier, le professionnalisme passe par la compréhension de ce qu’on fait et de pourquoi on le fait. Diriger avec le souci de « placer l’homme au cœur de l’attention » devrait imposer de réfléchir à ce qu’est l’homme, et particulièrement à ce que peut être sa vocation dans le monde du travail. Grandir en tant que manager exige donc cet approfondissement anthropologique. Il existe bien des manières d’enrichir sa culture personnelle dans ce domaine, et notamment ce séminaire proposé par  Talents et Trajectoires :

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Le programme complet peut être téléchargé ici.

 

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L’entreprise libérée : comment passer à l’acte ?

L’entreprise libérée, c’est beau comme un slogan. Court et séduisant en diable, il donne envie d’acheter…Mais une fois le paquet cadeau ouvert, que trouve-t-on à l’intérieur ? Selon les promoteurs de ce concept, une entreprise libérée se caractérise par :

– la capacité d’écoute des dirigeants,
– la liberté des salariés, moteur de motivation et de créativité,
– des valeurs communes et une adhésion de tous à la culture de l’entreprise,
– la disparition de la hiérarchie pyramidale et du contrôle,
– la disparition des symboles et des privilèges,
– la disparition des horaires imposés,
– le principe de subsidiarité : les salariés sont légitimes à prendre des décisions sur ce qui les concernent,
– des salariés soucieux du client, de leur entreprise et solidaires de leurs collègues.

Une minute de video postée sur youtube veut communiquer l’essentiel sur un ton joyeux et décalé

Pour aller plus loin que ce document humoristique, de nombreuses ressources sont disponibles, et en particulier,  ce document publié par l’ANACT, qui propose une excellente synthèse et pose de bonnes questions.

Enfin, à l’occasion de la Convention annuelle des clubs APM, cet interview de deux patrons qui se sont lancés dans l’aventure.

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Management par la peur : un mort, VW

11 millions de véhicules vendus dans le monde dotés d’un logiciel conçu pour tromper les tests anti-pollution ! Le kolossal mensonge de Volskwagen n’a pas fini de faire parler de lui. Au gré des enquêtes diligentées sur tous les continents, les révélations ne vont pas manquer d’occuper la scène médiatique dans les mois qui viennent et, souhaitons-le, permettront de comprendre par quels mécanismes la Direction du Groupe VW a encouragé ou laissé faire une pratique qu’elle savait mensongère.

169313_600Le Monde daté du 7 octobre donne un premier éclairage sous la signature de Cécile Boutelet :

dans le Groupe VW, « la peur est érigée en mode de direction et exprimer la moindre objection peut signer la fin de la carrière d’un cadre expérimenté. » Dans la presse allemande, des témoignages se multiplient pour soutenir la thèse qu’un petit cercle d’ingénieurs, sans doute désespérés, ont pu manipuler le logiciel du moteur, paniqués à l’idée de devoir demander une rallonge de moyens pour développer un nouveau système d’échappement. Selon un expert, « le haut management n’avait même pas besoin de savoir qu’un logiciel avait été installé, ils n’ont peut-être rien su effectivement ou n’ont pas voulu le savoir, mais ils ont certainement contribué à faire en sorte que certains ne trouvent pas d’autre issue que de faire cela ».

Cette hypothèse est plus que plausible. Il est en effet difficile d’imaginer le Président de VW demander subtilement  à son confrère de Bosch : « cher ami, malgré tout notre savoir-faire, notre nouveau moteur diesel ne parvient pas à respecter les dernières normes anti-pollution, n’auriez-vous pas une solution astucieuse pour nous aider à réussir ces fichus tests afin de mettre sans tarder sur le marché nos nouveaux modèles qui embarquent tant de vos excellents composants ? »

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Il est bien plus « smart » de s’abriter derrière la sacro-sainte exigence de résultats pour parvenir à ses fins. Ceux qui ont l’expérience de la pratique des grands projets dans des organisations complexes savent malheureusement que la loi du silence y est souvent la règle. La pression y est tellement déraisonnablement forte que les réalités dérangeantes ne peuvent être mises sur la table. Il n’y a pas de droit à l’erreur pour ceux qui ne « délivrent » pas à l’heure. Quelles que soient les circonstances, reconnaître ses difficultés ou ses échecs devant les autres est considéré comme une preuve d’incompétence ou de faiblesse…Isolé face à ce déni du réel, deux solutions se présentent pour survivre : la première consiste à attendre qu’un autre acteur du projet mette le programme en retard, ce qui donnera du temps pour se mettre à jour sans se découvrir. La seconde consiste à tricher dans la communication des résultats…

L’une des premières déclarations de Matthias Müller, le nouveau PDG du groupe VW, aurait été : « J’attends de l’ouverture et de la sincérité, j’y tiens. La critique constructive est autorisée à tous les niveaux ». Beau constat implicite de l’état actuel de la culture de son Groupe ! Mais passons…S’il croit vraiment ce qu’il dit, ce qui n’est pas exclu, comment va-t-il s’y prendre pour donner de la force à cette attente purement subjective d’ouverture, de sincérité et de critique constructive ?

Pour un dirigeant, rappeler que la fin ne justifie pas les moyens est nécessaire mais insuffisant. Il ne suffit pas de dénoncer les comportements « inappropriés » des collaborateurs. Il faut comprendre pourquoi de tels comportements peuvent s’installer et rester tolérés au point de devenir les références non dites du management réel. Passer du discours incantatoire aux actes impose au dirigeant de s’engager fermement, à la fois sur les résultats à atteindre, ET sur la façon de parvenir aux résultats. Le changement radical consiste à donner force de loi aux critères qualitatifs d’obtention des résultats et à les intégrer de façon visible dans les pratiques managériales.

Quitte à avoir peur, il vaut mieux avoir peur pour de bonnes raisons plutôt que pour de mauvaises raisons. Ainsi, un collaborateur qui alerte sur les difficultés qu’il ne parvient pas à surmonter ne devrait pas être mis en danger  parce que son comportement rend service à l’entreprise. En revanche, le collaborateur qui masque volontairement le même type de difficultés devrait être « corrigé » parce que son comportement met en danger l’entreprise.

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Replacer l’homme au cœur de l’attention

Replacer l’homme au cœur de l’attention et améliorer les résultats économiques, c’est possible ! Tel était le titre de la conférence donnée par Nicolas Jeanson à l’IAE de Grenoble le 20 mars 2015.