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Le choix des hommes

Le travail est en crise profonde, la mondialisation est là avec ses conséquences délétères : fermetures d’usines, délocalisation, stress, suicides etc… et les responsabilités apparaissent comme diluées dans une forme d’anonymat capitalistique de plus en plus international, volatil, insaisissable… Comment ne pas désespérer devant ce qui ressemble à une destruction du travail, de ses valeurs, des repères auxquels nous étions habitués hier encore ? Dans un tel contexte, deux entreprises françaises ont fait le pari de tout miser sur les hommes : une entreprise du Cac 40, N°1 mondial des verres ophtalmiques, un leader de la vente par correspondance d’articles de bureau et de meubles. Deux modes de management innovants à la base de la réussite de ces deux entreprises et qui bousculent bon nombre d’idées reçues…

Ce documentaire est le cinquième de la Collection L’Entreprise à Visage Humain réalisée par DCX. Les autres numéros sont maintenant accessibles librement.

 

 

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Culture d’entreprise, la marque durable des patrons

La culture c’est ce qui reste quand on a tout oublié… Cette blague de potache, qui avait comme vertu de rassurer ceux qui se la coulaient douce au fond de la classe près du radiateur, a peut-être un autre mérite. Elle dit simplement que le propre de la culture est de rester profondément imprégnée au cœur de l’homme, comme une marque indélébile, une sorte d’ADN acquis. Parler de culture d’entreprise sans trop se payer de mots, c’est souligner cette réalité immatérielle et durable qui oriente puissamment une communauté d’hommes au travail et la fait vivre, voulue et entretenue par son patron.

La « Maison MICHELIN » est réputée pour sa forte culture, qui se transmet de générations en générations…En 1937, Édouard MICHELIN rappelait dans un discours les bases de la Maison qu’il avait créée avec son frère André :

L’amour de la vérité et de la sincérité, sans lesquelles il ne peut y avoir ni esprit scientifique, ni méthode scientifique ; cet amour de la vérité qui conduit à la recherche des faits, des faits réels, des faits bien observés

Le respect du client, qui a droit à avoir le meilleur pneu, puisqu’il nous apporte l’argent qui nous fait vivre, puisqu’il est en somme le vrai patron

L’amour de l’ouvrage bien fait. – et là j’insiste, – car c’est cette force maîtresse qui crée un lien puissant entre tous ceux dans l’usine – et ils sont légion – qui ont ce même amour

L’amour du progrès; l’amour, je dirais volontiers forcené du progrès, la foi qu’il est nécessaire, la foi qu’il doit être continu, qu’il ne doit jamais s’arrêter, qu’il est notre raison d’être et notre raison de vivre

En 2002, l’Entreprise publiait une charte « Performance et Responsabilité Michelin » où étaient rappelées  cinq valeurs fondamentales du Groupe inspirées de sa culture d’origine :

  1. LE RESPECT DES CLIENTS : « le client par son libre choix est notre patron »
  2. LE RESPECT DES PERSONNES : « chaque homme est unique et irremplaçable »
  3. LE RESPECT DES ACTIONNAIRES : « sans les risques pris par l’actionnaire, il n’y a pas d’entreprise »
  4. LE RESPECT DE L’ENVIRONNEMENT : « promouvoir ce qui apparaît indissociable : mobilité et respect de l’environnement »
  5. LE RESPECT DES FAITS : « quand un fait contredit la théorie, retenons le fait »

Quinze ans après, si l’amour a fait place au respect, ces valeurs n’ont fondamentalement pas changé de sens et  contribuent sans aucun doute à maintenir cette entreprise au tout premier rang.

 

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Le parcours IFMP maintenant accessible en formation continue

L’IFMP étoffe son offre de formation par la création d’un parcours décliné en 5 jours. La première session débute à Paris le vendredi 10 novembre 2017. Cette formation professionnelle s’adresse aux leaders et managers désireux d’intégrer le facteur humain comme principe essentiel dans leurs pratiques professionnelles. Elle peut bénéficier d’une convention de formation et être intégrée dans les programmes de formation continue des entreprises.

 

Les principaux objectifs :

  1. Développer une culture managériale fondée sur l’observation des réalités et le partage des expériences les plus significatives
  2. Comprendre les défis d’un management respectueux des personnes dans la complexité du fonctionnement d’une organisation soumise à une exigence de performance
  3. Développer la capacité à intégrer les bases d’une anthropologie naturelle et réaliste pour orienter ses pratiques managériales
  4. Devenir un acteur de la stratégie et de la transformation de l’organisation par une pratique du questionnement des bases de son fonctionnement et par la formulation de lignes directrices validées par l’expérience

Déroulement de la formation :

  • 5 jours sur 5 mois consécutifs à partir de novembre 2017
  • A Paris, le vendredi de 8h30 à 18h
  • 1 500 € par personne, exonéré de TVA

Convention de formation pour les particuliers et les entreprises

Programme complet

Formulaire d’inscription

 

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Conférence Proclero avec Jean-Dominique Senard

Invité par le fonds Proclero à s’exprimer sur la responsabilité sociale et sociétale dans l’entreprise, le Président de  MICHELIN a fait part de l’expérience de son Groupe dans le témoignage ci-dessous.

Une vision remarquable en tous points à faire partager largement !

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Adéquation entre culture et finalité d’entreprise

Ce qui produit la cohérence et la cohésion de la communauté humaine que constitue l’entreprise, c’est sa culture ; c’est à dire des « valeurs » et principes partagés, une compréhension commune à la fois de sa raison d’être et de ses règles de fonctionnement. Cette culture est le cadre dans lequel l’entreprise mobilise tous ses moyens pour réaliser sa finalité. L’adéquation entre finalité et culture devrait donc être un point clé de toute stratégie d’entreprise. Et comme la confusion règne souvent dans les esprits, il est indispensable de rappeler la raison d’être de toute entreprise, qui est de servir des « tiers », communément dénommés clients…
A cet effet, une grande entreprise de services communique la remarquable déclaration ci-dessous à l’ensemble de ses collaborateurs.

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Le leadership authentique selon Alexandre HAVARD

Selon Alexandre HAVARD, « le leadership authentique doit être basé sur une anthropologie authentique : celle qui inclut l’arétologie, la science des vertus. La vertu est une habitude de l’intelligence, de la volonté et du cœur qui nous permet d’atteindre l’excellence et l’efficacité personnelle. Le leadership est intrinsèquement lié à la vertu pour deux raisons : 1) parce que c’est la vertu qui crée la confiance qui est la condition sine qua non du leadership ; 2) parce que la vertu est une force dynamique qui accroît la capacité d’agir, si nécessaire au leader (le mot « vertu » vient du mot latin virtus qui signifie « force » ou « pouvoir ») ; la vertu permet au leader de faire ce que l’on attend de lui ».
Cette vision originale du leadership vient d’être présentée dans une série de 7 interviews visibles ici.

Pour le monde de l’entreprise, Alexandre HAVARD développe l’exemple d’Edouard MICHELIN, dont les qualités éducatives ont profondément marqué la culture du Groupe Clermontois et grandement contribué à en faire le N°1 mondial du pneumatique. (voir vidéo Module 6)

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Manager par la discussion

Si les équipes de travail se trouvent en situation de souffrance, ce n’est pas par trop de management mais au contraire par absence de management. Tel est le constat dressé par Mathieu Detchessahar et ses équipes de recherche. Au moment où le travail devient de plus en plus exigeant pour les opérationnels, les cadres ont tendance à s’absenter des « scènes de travail ». Ils laissent leurs collaborateurs seuls face aux nécessités quotidiennes d’arbitrage et de régulation nécessitées par la complexité des réalités du travail, avec comme conséquences insatisfaction et division des équipes, et perte de performances.

Comment réduire ce divorce entre cadres et direction opérationnelle du travail ? Soit les cadres ne savent pas comment faire, soit ils ne peuvent pas… Mathieu Detchessahar constate que c’est moins par défaut de compétences que par empêchements liés à des activités concurrentes que les cadres s’éloignent du terrain opérationnel. Dès lors, il invite les Directions d’entreprises à mieux se préoccuper du travail tel qu’il est et à développer ce qu’il appelle un management par la discussion.

Cette orientation est brillamment exposée dans cette conférence