11 millions de véhicules vendus dans le monde dotés d’un logiciel conçu pour tromper les tests anti-pollution ! Le kolossal mensonge de Volskwagen n’a pas fini de faire parler de lui. Au gré des enquêtes diligentées sur tous les continents, les révélations ne vont pas manquer d’occuper la scène médiatique dans les mois qui viennent et, souhaitons-le, permettront de comprendre par quels mécanismes la Direction du Groupe VW a encouragé ou laissé faire une pratique qu’elle savait mensongère.

Le Monde daté du 7 octobre donne un premier éclairage sous la signature de Cécile Boutelet :

dans le Groupe VW, « la peur est érigée en mode de direction et exprimer la moindre objection peut signer la fin de la carrière d’un cadre expérimenté. » Dans la presse allemande, des témoignages se multiplient pour soutenir la thèse qu’un petit cercle d’ingénieurs, sans doute désespérés, ont pu manipuler le logiciel du moteur, paniqués à l’idée de devoir demander une rallonge de moyens pour développer un nouveau système d’échappement. Selon un expert, « le haut management n’avait même pas besoin de savoir qu’un logiciel avait été installé, ils n’ont peut-être rien su effectivement ou n’ont pas voulu le savoir, mais ils ont certainement contribué à faire en sorte que certains ne trouvent pas d’autre issue que de faire cela ».

Cette hypothèse est plus que plausible. Il est en effet difficile d’imaginer le Président de VW demander subtilement  à son confrère de Bosch : « cher ami, malgré tout notre savoir-faire, notre nouveau moteur diesel ne parvient pas à respecter les dernières normes anti-pollution, n’auriez-vous pas une solution astucieuse pour nous aider à réussir ces fichus tests afin de mettre sans tarder sur le marché nos nouveaux modèles qui embarquent tant de vos excellents composants ? »

Il est bien plus « smart » de s’abriter derrière la sacro-sainte exigence de résultats pour parvenir à ses fins. Ceux qui ont l’expérience de la pratique des grands projets dans des organisations complexes savent malheureusement que la loi du silence y est souvent la règle. La pression y est tellement déraisonnablement forte que les réalités dérangeantes ne peuvent être mises sur la table. Il n’y a pas de droit à l’erreur pour ceux qui ne « délivrent » pas à l’heure. Quelles que soient les circonstances, reconnaître ses difficultés ou ses échecs devant les autres est considéré comme une preuve d’incompétence ou de faiblesse…Isolé face à ce déni du réel, deux solutions se présentent pour survivre : la première consiste à attendre qu’un autre acteur du projet mette le programme en retard, ce qui donnera du temps pour se mettre à jour sans se découvrir. La seconde consiste à tricher dans la communication des résultats…

L’une des premières déclarations de Matthias Müller, le nouveau PDG du groupe VW, aurait été : « J’attends de l’ouverture et de la sincérité, j’y tiens. La critique constructive est autorisée à tous les niveaux ». Beau constat implicite de l’état actuel de la culture de son Groupe ! Mais passons…S’il croit vraiment ce qu’il dit, ce qui n’est pas exclu, comment va-t-il s’y prendre pour donner de la force à cette attente purement subjective d’ouverture, de sincérité et de critique constructive ?

Pour un dirigeant, rappeler que la fin ne justifie pas les moyens est nécessaire mais insuffisant. Il ne suffit pas de dénoncer les comportements « inappropriés » des collaborateurs. Il faut comprendre pourquoi de tels comportements peuvent s’installer et rester tolérés au point de devenir les références non dites du management réel. Passer du discours incantatoire aux actes impose au dirigeant de s’engager fermement, à la fois sur les résultats à atteindre, ET sur la façon de parvenir aux résultats. Le changement radical consiste à donner force de loi aux critères qualitatifs d’obtention des résultats et à les intégrer de façon visible dans les pratiques managériales.

Quitte à avoir peur, il vaut mieux avoir peur pour de bonnes raisons plutôt que pour de mauvaises raisons. Ainsi, un collaborateur qui alerte sur les difficultés qu’il ne parvient pas à surmonter ne devrait pas être mis en danger  parce que son comportement rend service à l’entreprise. En revanche, le collaborateur qui masque volontairement le même type de difficultés devrait être « corrigé » parce que son comportement met en danger l’entreprise.