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Est-ce compliqué de simplifier le travail ?

La simplification du travail occupe la première place, parmi les fondamentaux du management identifiés par Isaac Getz. Depuis l’apparition des Shadoks et de leur maxime « pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué », tout le monde connaît la distance qui peut séparer une intention louable de simplification de sa réalisation concrète. Faire simple est donc tout un art…

Pour l’illustrer, il me revient cette observation faite à l’occasion d’une visite d’usine, renommée pour la qualité de ses productions et de sa culture de management. Située en milieu rural, elle occupe 600 salariés. Notre hôte nous propose de nous emmener déjeuner à quelques kilomètres de distance en utilisant une voiture de service. Curieux de comprendre comment les voitures de service sont « gérées », je lui demande :

– Comment faites vous vos réservations ?
– C’est simple, il suffit de s’inscrire dans un cahier et ensuite de récupérer les clés et les papiers du véhicule réservé.
– C’est possible de voir ce cahier ?
– Bien sûr…
Notre hôte nous emmène au premier étage du bâtiment administratif et nous montre le cahier en question. 6 colonnes : véhicule emprunté, date et heure d’emprunt souhaitées, date et heure de retour prévues, nom de l’emprunteur. Je m’étonne :
– C’est curieux, on ne peut voir ni la destination, ni l’objet du déplacement, ni aucun visa d’autorisation…
– En effet. Mais à quoi cela servirait-il ? Nous partons du principe que les gens qui ont besoin de se déplacer ont de vraies raisons de le faire. Pourquoi leur demander d’ajouter des informations ? Pour les contrôler ? Ce serait confier un pouvoir à une « structure » pour effectuer un travail inutile et coûteux …et, comme tout le monde, nous cherchons à réduire nos frais de structure…
– Mais vous devez bien avoir des conflits à régler ?
– Il arrive en effet que deux personnes aient besoin de la même voiture au même moment. Dans ce cas, elles se parlent directement et trouvent une solution.
– N’y a-t-il jamais d’abus ? Des gens qui ne rendent pas leur voiture à l’heure dite par exemple ?
– C’est arrivé une fois, avec une personne nouvellement embauchée qui avait du mal à respecter ses engagements. Cette personne nous a quitté depuis…

autopedale

Quels enseignements tirer de cette anecdote ?

Pour faire simple, cette entreprise a choisi de s’appuyer sur quelques lignes directrices :
Faire confiance aux personnes et les responsabiliser : « le regard porté sur les gens modifie les gens… »
Préférer le bon sens à la logique
Traiter les problèmes d’application au niveau où ils se posent, sans intermédiaire
Appliquer des règles simples avec rigueur (par exemple, s’interdire de traiter d’éventuels abus par des notes de service qui globalisent, déresponsabilisent et ne règlent pas les causes des abus)

Ces lignes directrices ne sont pas des outils mais des « fondamentaux ». Ce sont les principes sous-jacents qui permettent l’émergence d’une culture commune à l’entreprise et renforcent l’efficacité du déploiement des outils qu’elle a choisis. Cette culture se développe dans la durée grâce à l’action d’une direction qui maintient son cap avec persévérance.

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