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La GPEC, une opportunité de développement à saisir

Depuis le premier janvier 2008, la GPEC est devenue un objet de négociation obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés en France. Passons vite sur l’aspect obligatoire imposé par le législateur, qui laisse perplexe plus d’un employeur, et venons droit à l’essentiel. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences peut devenir un outil d’un grand intérêt au service des entreprises et de leurs salariés. De quoi s’agit-il ?

Toute entreprise cherche à faire pour ses clients ce que ses clients ne savent pas ou ne veulent pas faire. Au moins aussi bien que ses concurrents et de préférence mieux qu’eux. C’est leur raison d’être. Le « métier » de toute entreprise consiste en effet à transformer compétences et savoir faire au service des clients, dans un équilibre économique. La mobilisation et le développement des compétences des employés est donc un enjeu essentiel de pérennité …
Gérer les emplois et les compétences est en principe une préoccupation ordinaire et constante dans toute entreprise. La recherche de l’adéquation « homme-poste » n’est-elle pas le b-a-ba de toute gestion digne de ce nom ?

Quelle est donc la valeur ajoutée par la GPEC ?

Le premier point important est d’abord l’obligation de prévision à moyen terme, pour identifier les changements impératifs auxquels l’entreprise va se trouver confrontée. Gouverner c’est prévoir… Des changements externes (marchés, technologies, produits, environnement juridique etc.) déclencheront des besoins de changement internes (évolution des métiers, évolution du contenu et de l’organisation du travail, besoins de développement des personnes…) La communication des objectifs à atteindre dans le temps permet de partager une vision commune du futur et de donner à chacun le sens des progrès à accomplir. La GPEC matérialise ainsi de la convergence d’intérêts entre l’entreprise et ses salariés. Dynamisme économique et employabilité se conjuguent !

gpec

Deuxième élément, la GPEC s’intéresse à toute personne de l’entreprise. La nouveauté consiste à s’obliger à considérer la situation des personnes les plus fragiles. Là où les tâches sont les plus routinières, les niveaux de qualification les plus bas, l’autonomie la plus réduite, la formation professionnelle reçue la plus maigrelette…Il s’agit de remettre en mouvement des personnes qui ont parfois perdu confiance en elles-mêmes au point de se croire incapables d’apprendre et de progresser. L’expérience montre que de très bons résultats peuvent être obtenus en agissant conjointement sur le contenu du travail et la qualité des liens entre les personnes.

Et c’est le troisième élément. L’une des clés du succès tient à la qualité du regard porté par les responsables hiérarchiques sur les personnes qui dépendent d’eux. Ce regard change d’autant plus aisément quand les responsables ont une obligation de mise en valeur des membres de leur équipe. D’excellents outils d’évaluation du potentiel de développement des salariés peuvent être mis à leur disposition. Mais il faudra toujours débloquer la volonté d’aller de l’avant chez les personnes qui sont à l’arrêt. Et ce « pari » sera vraiment gagné quand les personnes décident de prendre en main leur propre parcours d’évolution. La confiance est alors un élément déterminant. Une nouvelle fois, la qualité de la relation de proximité avec le responsable direct peut faire la différence.

Comme pour toute mise en place d’outils globaux de progrès (TQM, TPM etc.) une politique de GPEC passe d’abord par une mise à niveau des fondamentaux du management, sans laquelle les ambitions affichées risquent fort de rester stériles.

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