Comment faire comprendre à de futurs ingénieurs en quoi et pourquoi l’existence d’une solution rationnelle, si intéressante soit-elle, n’est jamais suffisante pour résoudre un problème ?
Dans son livre « La crise de l’intelligence » (publié par Intereditions en 1995), Michel CROZIER raconte l’histoire suivante :

 » Mon collègue Michel Berry animait un séminaire d’« aide à la décision » à l’École des Mines de Paris. Ce sujet à la mode et intellectuellement sophistiqué s’adressait à un public d’élèves ingénieurs très bien préparés. Il avait un grand succès et se complétait par un stage dans une entreprise ou une administration, qui devait offrir à l’élève ingénieur un problème à résoudre.
L’élève intelligent et bien formé n’avait pas trop de peine à élaborer une solution élégante qui impressionnait d’autant plus les managers qu’elle était « rationnelle » et rentable et démontrait la supériorité de la méthodologie nouvelle.
On remarquera que pour pouvoir appliquer cette méthodologie, il lui avait fallu restreindre et redéfinir le problème. Personne toutefois n’y prêtait attention. Les élèves obtenaient d’excellentes notes et, surtout, des recommandations particulièrement utiles pour leur premier emploi. Les enseignants, quant à eux, étaient chaleureusement félicités. Leur réputation grandissait à l’École comme dans les milieux des managers ; les offres de stage affluaient. C’était un bel exemple de cercle vertueux.

Le charme fut rompu quand les enseignants voulurent savoir à quoi avaient réellement servi les résultats de ces travaux que tout le monde, eux-mêmes au premier chef, avaient trouvé remarquables. Ils se doutaient bien que l’application de solutions rationnelles n’est pas toujours facile. Mais ils furent atterrés : aucune n’avait été appliquée.

Répétant l’année suivante le même séminaire, dans les mêmes conditions, ils présentèrent à la fin du cours leur découverte aux élèves de la nouvelle promotion. Seconde surprise : les élèves, tout aussi enthousiastes pour le séminaire que leurs prédécesseurs, refusèrent en revanche d’écouter leurs professeurs quand ceux-ci voulurent leur faire part des problèmes d’application rencontrés. Ils ne pouvaient en effet concevoir que des solutions justes puissent ne pas être appliquées. Si elles ne l’avaient pas été, il devait y avoir des coupables: des dirigeants incompétents ou sclérosés.

Choqués par cette réaction, Michel Berry et son équipe se livrèrent à des analyses plus approfondies de quelques uns de ces cas de non application de solutions jugées utiles et rentables. Ils découvrirent que le système de décision des organisations clientes ne pouvait accepter la solution proposée sans mettre en question son mode de fonctionnement qui, par ailleurs, assurait son efficacité.

Comment faire comprendre à de futurs ingénieurs en quoi et pourquoi l’existence d’une solution rationnelle, si intéressante soit-elle, n’est jamais suffisante pour résoudre un problème ? Pour répondre à cette question, la démonstration rhétorique avait fait la preuve de son inutilité. Ils décidèrent donc d’expérimenter (1).

Pour ébranler les certitudes des élèves, ils imaginèrent le stratagème suivant.
A la fin de leur séminaire classique d’aide à la décision, ils leur proposèrent de résoudre un des problèmes examinés et bien résolus par leurs devanciers, mais en même temps de jouer entre eux à l’appliquer. Ils choisirent un cas assez simple : le transport par wagons de voitures produites par un grand constructeur automobile (Peugeot), des usines jusque chez le concessionnaire. Comment minimiser les coûts en assurant les délais et sans investissements supplémentaires ? Quand on dispose de toutes les données nécessaires – ce qui était le cas du fait de l’étude antérieure -, on peut, en utilisant les modèles de la théorie des files d’attente, résoudre élégamment le problème sans faire d’investissements. Non seulement il n’y avait plus besoin d’acheter des wagons, mais on assurait de meilleurs délais et on épargnait dix millions de francs de l’époque.

Les élèves avaient été répartis en quatre groupes de cinq. Disposant d’un accès facile à l’ordinateur, il leur fallut un jour et demi de travail – travail acharné, il est vrai – pour parvenir à une solution toute proche sinon la même que celle qui avait reçu les félicitations du constructeur deux ans auparavant. Restait le jeu de l’application qui devenait le véritable test du succès dans la compétition entre élèves. Chaque équipe de cinq qui avait travaillé à l’élaboration de la solution devait se répartir les rôles des principaux protagonistes de la décision chez le constructeur : directeur général, directeur de la filiale propriétaire des wagons, directeur commercial, responsable des concessionnaires, consultant. Elle avait reçu un cahier des charges simplifié détaillant les responsabilités, les missions et les objectifs de chacun.

Cela paraissait très simple et le temps imparti trop long un jour et demi encore. Ce fut pourtant un échec complet. Aucune équipe ne réussit à se mettre d’accord sur la façon d’appliquer la solution. Les discussions commencées dans la bonne humeur de la camaraderie, renforcées par le succès du travail en commun, dégénérèrent très vite en querelles parfois violentes. Plus remarquable encore, dans tous les cas, on put retrouver le même modèle de blocage que dans la réalité.
L’expérience reproduite l’année suivante donna des résultats identiques.

Le même système de relations managériales qu’on avait imposé par le cahier des charges conduisait ainsi aux mêmes impasses, quelles que soient les qualités particulières des participants et leur psychologie. Les jeunes non encore immergés dans les travers du management bureaucratique le reproduisaient.
Nous avions décidé qu’à la fin de cette expérience, j’aurais la charge de conduire pour ces élèves un bref séminaire de conclusion leur permettant de comprendre ce qui leur était arrivé et les préparant à conduire le stage qu’ils allaient entreprendre immédiatement après le séminaire: le problème de l’application, cette fois, devait passer au centre de leurs préoccupations.
J’eus rarement des étudiants aussi attentifs et passionnés. Dans leurs stages, ils s’attachèrent à définir une solution sûrement moins « rationnelle » mais qui fût compatible avec le système de fonctionnement réel de l’entreprise. Ces solutions furent discutées tout autrement par les responsables et donnèrent lieu à des débuts d’application prometteurs, acceptables et parfois acceptés. »

1. Cette expérimentation eut lieu à l’École Polytechnique où le sémi­naire avait été repris en option en troisième année.