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Pour cultiver une réflexion « Anthropologique »

Suffirait-il d’apprendre quelques recettes de management pour être capable de diriger une équipe ? Certains le croient, mais beaucoup en doutent, parce qu’ils en expérimentent les limites. Les recettes de cuisine sont principalement faites pour les amateurs. Apparemment simples et faciles d’exécution, elles mettent à la portée du premier venu des résultats culinaires moyens, c’est à dire médiocres comparés à ce que proposent les hommes de métier. Quand il s’agit de diriger des personnes, les enjeux humains devraient nécessiter un apprentissage au moins aussi sérieux que celui requis par la préparation d’un poulet chasseur ou d’un bœuf mironton trois étoiles…Dans tout métier, le professionnalisme passe par la compréhension de ce qu’on fait et de pourquoi on le fait. Diriger avec le souci de « placer l’homme au cœur de l’attention » devrait imposer de réfléchir à ce qu’est l’homme, et particulièrement à ce que peut être sa vocation dans le monde du travail. Grandir en tant que manager exige donc cet approfondissement anthropologique. Il existe bien des manières d’enrichir sa culture personnelle dans ce domaine, et notamment ce séminaire proposé par  Talents et Trajectoires :

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Le programme complet peut être téléchargé ici.

 

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L’entreprise libérée : comment passer à l’acte ?

L’entreprise libérée, c’est beau comme un slogan. Court et séduisant en diable, il donne envie d’acheter…Mais une fois le paquet cadeau ouvert, que trouve-t-on à l’intérieur ? Selon les promoteurs de ce concept, une entreprise libérée se caractérise par :

– la capacité d’écoute des dirigeants,
– la liberté des salariés, moteur de motivation et de créativité,
– des valeurs communes et une adhésion de tous à la culture de l’entreprise,
– la disparition de la hiérarchie pyramidale et du contrôle,
– la disparition des symboles et des privilèges,
– la disparition des horaires imposés,
– le principe de subsidiarité : les salariés sont légitimes à prendre des décisions sur ce qui les concernent,
– des salariés soucieux du client, de leur entreprise et solidaires de leurs collègues.

Une minute de video postée sur youtube veut communiquer l’essentiel sur un ton joyeux et décalé

Pour aller plus loin que ce document humoristique, de nombreuses ressources sont disponibles, et en particulier,  ce document publié par l’ANACT, qui propose une excellente synthèse et pose de bonnes questions.

Enfin, à l’occasion de la Convention annuelle des clubs APM, cet interview de deux patrons qui se sont lancés dans l’aventure.

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Management par la peur : un mort, VW

11 millions de véhicules vendus dans le monde dotés d’un logiciel conçu pour tromper les tests anti-pollution ! Le kolossal mensonge de Volskwagen n’a pas fini de faire parler de lui. Au gré des enquêtes diligentées sur tous les continents, les révélations ne vont pas manquer d’occuper la scène médiatique dans les mois qui viennent et, souhaitons-le, permettront de comprendre par quels mécanismes la Direction du Groupe VW a encouragé ou laissé faire une pratique qu’elle savait mensongère.

169313_600Le Monde daté du 7 octobre donne un premier éclairage sous la signature de Cécile Boutelet :

dans le Groupe VW, « la peur est érigée en mode de direction et exprimer la moindre objection peut signer la fin de la carrière d’un cadre expérimenté. » Dans la presse allemande, des témoignages se multiplient pour soutenir la thèse qu’un petit cercle d’ingénieurs, sans doute désespérés, ont pu manipuler le logiciel du moteur, paniqués à l’idée de devoir demander une rallonge de moyens pour développer un nouveau système d’échappement. Selon un expert, « le haut management n’avait même pas besoin de savoir qu’un logiciel avait été installé, ils n’ont peut-être rien su effectivement ou n’ont pas voulu le savoir, mais ils ont certainement contribué à faire en sorte que certains ne trouvent pas d’autre issue que de faire cela ».

Cette hypothèse est plus que plausible. Il est en effet difficile d’imaginer le Président de VW demander subtilement  à son confrère de Bosch : « cher ami, malgré tout notre savoir-faire, notre nouveau moteur diesel ne parvient pas à respecter les dernières normes anti-pollution, n’auriez-vous pas une solution astucieuse pour nous aider à réussir ces fichus tests afin de mettre sans tarder sur le marché nos nouveaux modèles qui embarquent tant de vos excellents composants ? »

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Il est bien plus « smart » de s’abriter derrière la sacro-sainte exigence de résultats pour parvenir à ses fins. Ceux qui ont l’expérience de la pratique des grands projets dans des organisations complexes savent malheureusement que la loi du silence y est souvent la règle. La pression y est tellement déraisonnablement forte que les réalités dérangeantes ne peuvent être mises sur la table. Il n’y a pas de droit à l’erreur pour ceux qui ne « délivrent » pas à l’heure. Quelles que soient les circonstances, reconnaître ses difficultés ou ses échecs devant les autres est considéré comme une preuve d’incompétence ou de faiblesse…Isolé face à ce déni du réel, deux solutions se présentent pour survivre : la première consiste à attendre qu’un autre acteur du projet mette le programme en retard, ce qui donnera du temps pour se mettre à jour sans se découvrir. La seconde consiste à tricher dans la communication des résultats…

L’une des premières déclarations de Matthias Müller, le nouveau PDG du groupe VW, aurait été : « J’attends de l’ouverture et de la sincérité, j’y tiens. La critique constructive est autorisée à tous les niveaux ». Beau constat implicite de l’état actuel de la culture de son Groupe ! Mais passons…S’il croit vraiment ce qu’il dit, ce qui n’est pas exclu, comment va-t-il s’y prendre pour donner de la force à cette attente purement subjective d’ouverture, de sincérité et de critique constructive ?

Pour un dirigeant, rappeler que la fin ne justifie pas les moyens est nécessaire mais insuffisant. Il ne suffit pas de dénoncer les comportements « inappropriés » des collaborateurs. Il faut comprendre pourquoi de tels comportements peuvent s’installer et rester tolérés au point de devenir les références non dites du management réel. Passer du discours incantatoire aux actes impose au dirigeant de s’engager fermement, à la fois sur les résultats à atteindre, ET sur la façon de parvenir aux résultats. Le changement radical consiste à donner force de loi aux critères qualitatifs d’obtention des résultats et à les intégrer de façon visible dans les pratiques managériales.

Quitte à avoir peur, il vaut mieux avoir peur pour de bonnes raisons plutôt que pour de mauvaises raisons. Ainsi, un collaborateur qui alerte sur les difficultés qu’il ne parvient pas à surmonter ne devrait pas être mis en danger  parce que son comportement rend service à l’entreprise. En revanche, le collaborateur qui masque volontairement le même type de difficultés devrait être « corrigé » parce que son comportement met en danger l’entreprise.

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Replacer l’homme au cœur de l’attention

Replacer l’homme au cœur de l’attention et améliorer les résultats économiques, c’est possible ! Tel était le titre de la conférence donnée par Nicolas Jeanson à l’IAE de Grenoble le 20 mars 2015.

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Olivier LECERF : le métier de dirigeant

L’attribution récente du Prix Olivier Lecerf est aussi l’occasion de redécouvrir le grand dirigeant que fut Olivier LECERF à la tête du Groupe LAFARGE  entre  1974 et 1989. Il y fut notamment l’inspirateur des « Principes d’Action » véritable plateforme culturelle commune de l’entreprise. Pendant cette période, le cimentier essentiellement hexagonal devint un Groupe diversifié puissant, présent sur tous les continents, classé 235 ème entreprise mondiale. Dans un livre d’entretiens  publié en 1991, « Au risque de gagner », ce patron aux convictions fortes parle sans langue de bois de son métier de dirigeant. Près d’un quart de siècle plus tard, on ne peut qu’être frappé par la pertinence de ses réponses à nombre de questions qui restent d’actualité. En voici quelques unes, révélatrices de la conception humaniste de son métier :

OL au risque de gagner

Dans la vie des hommes je crois qu’il faut distinguer ce qui est important de ce qui est essentiel. Ce qui est important c’est la politique, l’économie, la science ou l’entreprise. Ce qui est essentiel, c’est l’homme, sa destinée, la vie, la mort. en avançant dans la vie, je trouve cette distinction capitale. Ce n’est pas à l’entrepreneur, pas plus qu’à l’économiste, de décider de ce qui doit faire le bonheur des hommes.

Rendre chacun responsable, c’est donner à chacun des espaces de liberté…Il n’y a pas antinomie entre l’idée de performance et celle de liberté, à cette réserve près que le mariage des deux pose des problèmes d’organisation et de contrôle.

L’entreprise est au service de l’homme et non l’homme au service de l’entreprise, mais c’est le progrès économique qui rend possible le progrès social.

La première qualité d’un chef d’entreprise c’est de remettre en cause l’ordre établi. On ne peut pas être dirigeant d’entreprise sans un peu de folie dans la tête et une certaine dose d’optimisme sur la possibilité de changer le monde.

Le problème, ce n’est pas de gagner de l’argent. Les vraies questions sont : comment le gagne-t-on ? Qu’en fait-on après ?

Je mets de côté trois qualités qui sont indispensables à tout candidat à un poste d’encadrement mais qui ne font pas pour autant un chef : l’intelligence, les compétences techniques et managériales et la résistance physique et nerveuse. L’essentiel est ailleurs. C’est d’abord la connaissance des hommes. Un certain art d’écouter et de comprendre les autres pour trouver ensuite les mots qui touchent et qui motivent.

La deuxième qualité ex æquo avec la première est l’autorité personnelle…Elle est reconnue par les autres ou elle n’existe pas. C’est un don de la nature enrichi et dévoilé par l’éducation et par l’expérience. J’ajoute que l’autorité personnelle dépend largement du système de valeurs de celui qui commande…Les hommes et les femmes accordent de plus en plus d’importance à la dimension morale des individus qui les commandent.

La première vertu du dirigeant est le courage : c’est le levier de l’action. La deuxième est la prudence, c’est la condition de la pérennité. La troisième est la justice, condition de la paix sociale.

Je crois au combat permanent du bien et du mal, dans le monde comme en chacun de nous. Le capitalisme n’est ni du côté du bien ni du côté du mal. Il est neutre. C’est un système économique. Confiez-le à des prédateurs, il devient source de mal. Confiez-le à des hommes vertueux, il devient source de bien.

Comment voulez-vous diriger des hommes et des femmes si vous les choquez par le cocktail explosif de votre inculture et de votre amoralité ?

Pour moi, la finalité de l’entreprise est de créer des richesses. Le profit n’est pas un but, c’est la mesure du succès et la condition de la pérennité…Le mot clé, c’est le mot création.

Si vous n’avez pas confiance dans vos collaborateurs directs, c’est que vous les avez mal choisis et que vous êtes un mauvais dirigeant.

J’ai acquis la conviction que les dirigeants performants sont ceux qui sont connus ou perçus comme se référant dans leur action à un système de valeurs, même si celui-ci n’est pas affiché.

Il y a une règle absolue en matière de recrutement et de gestion des ressources humaines. Une entreprise ne peut attirer les talents que si elle peut prouver qu’ils s’épanouiront mieux chez elle que chez les concurrents.

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La subjectivité, cauchemar du manager humaniste ?

Qui n’a entendu dénoncer les méfaits d’augmentations individuelles, décidées « à la tête du client » ? Le raisonnement est toujours le même : si des éléments non mesurables sont pris en compte dans l’évaluation de la performance, c’est la porte ouverte à l’arbitraire et à l’injustice. Rien n’empêche alors les chefs de favoriser ceux qui leur sont agréables au détriment de ceux qui leur déplaisent. Car, voyez-vous, pour éviter l’injustice, il faut prendre des décisions de façon objective et rationnelle et donc exclusivement basées sur des chiffres. Ainsi fleurissent au nom de la justice les systèmes de rémunération au rendement, aux résultats ou à l’ancienneté voire au niveau de classification de la convention collective.

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Mais en privilégiant cette approche réductrice des réalités du travail humain, que reste-t-il des meilleures intentions de reconnaissance des managers humanistes ? Que devient le souci pour la singularité des personnes ? Que deviennent les incitations à respecter les excellentes valeurs placardées sur les murs de l’entreprise ? Que deviennent l’entraide, la solidarité, l’esprit d’équipe, l’esprit de vérité, la fiabilité, le respect du domaine de responsabilité des autres, la force de proposition et la contribution au progrès etc ? Que deviennent ces attitudes et comportements, dont chacun peut observer l’importance décisive bien que non mesurable dans l’obtention des résultats individuels et collectifs, s’il n’en est jamais tenu compte ?

Dans un curieux dédoublement de personnalité, bien des patrons « humanistes » s’avèrent incapables d’intégrer « tout l’homme » dans les processus d’évaluation et de reconnaissance. En refusant de prendre en compte ce qui fait la spécificité du travail humain, ils contribuent à déshumaniser les lieux de travail. En outre, en privant les responsables d’équipe d’un moyen essentiel au plein exercice de leur métier, ils installent un climat de défiance dont ils ne mesurent pas la profondeur. Car, en préférant accorder leur confiance à des systèmes de mesure, ils communiquent leur méfiance vis à vis des capacités de jugement de responsables qu’ils ont pourtant choisis. Dans ce domaine, il est d’ailleurs curieux de constater que les organisations syndicales font cause commune avec les défenseurs de systèmes pervers qui, au nom de l’objectivité, de la justice et de l’égalité, ne font que renforcer le traitement inhumain des hommes qu’ils auraient pour mission de défendre.

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Pas de retour de la confiance sans recours à l’éthique !

Selon François DUPUY, sociologue de renom auteur de « Lost in Management » et tout récemment de « La faillite de la pensée managériale », la coopération dans les organisations est tout sauf naturelle. Dans le contexte sociologique actuel, un défi de taille se présente : comment arriver à faire travailler comme on le souhaite une population dont la stratégie dominante est le retrait du travail ? Les entreprises y ont répondu par la coercition, mot « épouvantable » que François DUPUY définit comme le trio infernal des process, indicateurs de performance et  systèmes de reporting. L’objectif étant d’enserrer le travail humain dans une série de techniques qui devraient permettre d’en assurer le contrôle. Or le résultat produit est l’inverse, la perte de contrôle. Les observateurs les plus avisés en ont conscience et se demandent comment arrêter cette machine infernale, qui semble échapper à ses géniteurs.

François DUPUY observe que les entreprises les plus avancées recherchent des solutions qui favorisent le retour de la confiance au travail et la communauté d’intérêt. Dès lors, en réponse à la question cruciale « comment obtenir la confiance ? », s’impose le recours à l’éthique, définie comme l’acceptation de la réduction de l’incertitude de son comportement. Comment espérer obtenir un tel résultat ? En définissant des règles du jeu qui précisent ce qui, dans la relation, est acceptable et ce qui ne l’est pas, ainsi que la sanction qu’entraînera la transgression de ces règles.

Voir ci-dessous un extrait de la conférence donnée en 2011 devant l’ITSMF.

Souligner l’importance décisive de règles de vie qui donnent intérêt à bien faire, c’est  excellent ! Mais quelles règles ? Comment les mettre en place ? Comment les faire vivre ? Des réponses pratiques à ces questions sont proposées dans le Parcours IFMP…