Selon Alexandre HAVARD, « le leadership authentique doit être basé sur une anthropologie authentique : celle qui inclut l’arétologie, la science des vertus. La vertu est une habitude de l’intelligence, de la volonté et du cœur qui nous permet d’atteindre l’excellence et l’efficacité personnelle. Le leadership est intrinsèquement lié à la vertu pour deux raisons : 1) parce que c’est la vertu qui crée la confiance qui est la condition sine qua non du leadership ; 2) parce que la vertu est une force dynamique qui accroît la capacité d’agir, si nécessaire au leader (le mot « vertu » vient du mot latin virtus qui signifie « force » ou « pouvoir ») ; la vertu permet au leader de faire ce que l’on attend de lui ».
Cette vision originale du leadership vient d’être présentée dans une série de 7 interviews visibles ici.

Pour le monde de l’entreprise, Alexandre HAVARD développe l’exemple d’Edouard MICHELIN, dont les qualités éducatives ont profondément marqué la culture du Groupe Clermontois et grandement contribué à en faire le N°1 mondial du pneumatique. (voir vidéo Module 6)

François Dalens dirige les bureaux parisiens du Boston Consulting Group, fameuse société de conseil dont la réputation n’est plus à faire. Invité à décrire les principaux défis actuels des dirigeants par Le Figaro, cet expert du monde des entreprises livre son diagnostic dans cet interview , résumé par ce titre « Le dirigeant doit remettre l’individu au centre du jeu collectif » . Quels sont les points les plus remarquables de cette vision, qualifiée de révolution par le Figaro ?

Soumis à des injonctions contradictoires dans un monde changeant devenu globalisé et numérisé, les dirigeants restent confrontés à une réalité qui ne semble pas changer ; la problématique d’engagement de leurs collaborateurs. Selon une analyse récente, 30% d’entre eux s’ennuient au travail en France. Dans le même temps, une autre étude menée par Ipsos souligne les attentes de sens, de valeur et d’intérêt pour le travail des diplômés de grandes écoles. Ces derniers seraient donc prêts à s’investir dans un milieu professionnel qui saurait répondre à leurs attentes.

Mais comment y parvenir alors que la complexité des affaires et la domination des modèles anglo-saxons privilégient les process au détriment de la confiance placée dans l’intelligence des personnes, selon le principe que chaque collaborateur est un rouage d’une machine qui peut fonctionner indépendamment du collaborateur ? Cette approche « presse bouton » peut fonctionner avec une machine à laver, mais, certains peuvent le déplorer, pas avec des êtres humains dont le mode d’emploi reste encore assez éloigné de celui d’une machine à laver…

François Dalens recommande « d’encourager notamment la coopération dans les organisations mais aussi la responsabilisation de tous les acteurs en étendant notamment «l’ombre du futur» sur leurs actions. Autrement dit, un salarié doit se sentir responsable des conséquences de ses actes ». Il ajoute que le premier rôle du dirigeant n’est pas de prendre toutes les décisions mais « de créer les conditions de l’agilité et de la croissance de l’organisation. Pour y arriver, le dirigeant doit être capable de remettre l’individu au centre du jeu collectif. Il doit aussi donner un sens à l’action de l’entreprise…ce n’est pas la règle qui compte, mais la manière dont l’intelligence individuelle et collective résout les problèmes de l’organisation. » Ce qui prime, c’est donc la création d’un environnement de confiance et de délégation, qui permette de régler les problèmes au niveau le plus bas possible dans une culture de complémentarité, d’agilité et d’innovation. Ce qui supposerait de laisser des espaces de liberté et de créativité dans un univers où la règle de l’organisateur est la standardisation et le contrôle. Contradiction douloureuse qui appelle les dirigeants à apprendre à « s’abandonner à la force des autres » selon la belle formule de Max de Pree.

Enfin, allier l’individuel et le collectif doit aussi être favorisé par un système d’évaluation qui encourage l’individu à être fédérateur, à se confronter avec tous les autres métiers de l’entreprise pour proposer la bonne solution. « Il faut mesurer la contribution individuelle au succès collectif et la capacité du collaborateur à répondre aux besoins de ses collègues ». Là est la révolution, qui confirme le sens du travail, rétablit les relations de proximité indispensables au sein des équipes et donne de la valeur à ce qui ne se compte pas. A condition de bien comprendre que cette contribution essentielle ne peut être mesurée, mais évaluée qualitativement par les personnes en charge.  Ce progrès « révolutionnaire » repose in fine sur la confiance des dirigeants dans la capacité de jugement subjectif des personnes à qui ils ont confié leurs équipes de travail.

Pour lutter contre le niveau extravagant de 18% d’absentéisme de ses 48 employés communaux (1), un maire a trouvé la recette magique : attribuer une prime de 50 euros mensuels à ceux qui ne sont jamais absents. Et selon l’article du Figaro qui mentionne cette brillante initiative, cela marche ! «Je suis tombé à moins de 4% d’absentéisme ces deux dernières années. Le bénéfice net pour la ville est de 180.000 euros, soit six employés équivalent temps plein» se félicite le maire…En effet, pourquoi  ne se réjouirait-on pas d’un résultat aussi spectaculaire obtenu aussi simplement ?

Quitte à passer pour un rabat-joie, il me semble cependant que cette histoire présentée comme heureuse est en fait révélatrice d’une profonde carence de management, pour au moins trois raisons.

La première est que la méthode retenue ne s’attaque pas aux causes de cet absentéisme invraisemblablement élevé. Cette prime révèle l’impuissance à agir du management pour éliminer les causes d’absentéisme. Même si dans le contexte particulier d’une mairie, il faut reconnaître que la tentation de bénéficier pleinement d’un « droit » d’indemnisation des absences pour raisons de santé peut être forte : le système permet en effet d’y maintenir intégralement sa rémunération pendant trois mois, et il est donc juridiquement possible (sinon juste..) de s’absenter environ 25% du temps chaque année sans perte de salaire. De quoi réaliser un passage officieux aux 30 heures par semaine, financé par l’Assurance Maladie, sans prendre le moindre risque disciplinaire…Si les raisons de venir travailler ne l’emportent pas, comment rester vertueux ? A cette question clé, le management répond en substance : « nous savons bien qu’il y a des abus, mais nous ne voulons pas nous mêler de vos raisons d’absence, en revanche nous récompenserons ceux qui seront régulièrement présents ». Une façon de masquer son impuissance par une générosité de façade…

La seconde est que toute prime de présence est intrinsèquement absurde, à moins de considérer que présence et exécution du travail ne sont pas liées. Sauf cas particulier, le devoir de présence s’impose contractuellement et la rémunération est la contrepartie du service rendu pendant le temps de travail. Ajouter une prime de présence, c’est dire aux collaborateurs : « vous êtes payés parce qu’un jour vous avez signé votre contrat de travail, mais si en plus vous venez travailler, vous aurez un supplément de salaire ! » On objectera à juste titre que c’est injuste, parce que ceux qui abusent du système de protection sont traités de la même manière que ceux qui jouent le jeu. Ce qui nous amène à notre dernière critique.

La troisième est qu’il est vain d’espérer établir durablement une équité par une technique ou une procédure. Dans le cas particulier, le système mis en place est décrit comme strict. Aucune absence n’est tolérée : aucune exception à cette règle, ni pour un congé maladie court ou long, ni pour un enfant malade…Pas de place donc pour l’interprétation des circonstances ou la prise en compte de réalités qui s’imposeraient aux employés de bonne volonté. La règle retenue est purement arithmétique et automatique, et se veut juste et inattaquable. Là où il faudrait de la proximité, de l’écoute, de l’exigence bienveillante et du jugement humain pour donner du sens au travail et répondre aux besoins de reconnaissance de chacun, la formule retenue propose un calcul d’ordinateur. Un peu court…

(1) Voir ici analyse comparée de l’absentéisme entre secteur privé et secteur public